Endring -vi bommer på de menneskelige faktorene

Gå til hovedinnhold Gå til navigasjon

Endring -vi bommer på de menneskelige faktorene

Over halvparten bommer på hvordan de menneskelige faktorene vil påvirke endringsprosessen – mellomlederne sitter ofte med nøkkelen.

Endring er blitt normalen og ikke unntaket. Årets Jobbhelseundersøkelse fra Stamina viser imidlertid at under halvparten av landets arbeidstakere mener ledelsen der de arbeider håndterer endring/utvikling bra eller meget bra. 24 prosent mener ledelsen håndterer dette dårlig eller veldig dårlig. 34 prosent stiller seg nøytrale til spørsmålet. Det særlig er de yngre arbeidstakerne (under 30 år) som ikke har gjort seg opp en mening om hvordan ledelsen håndterer endringer.

Undersøkelsen er gjennomført av Norstat på vegne av Stamina Helse. 2500 arbeidstakere over 18 år i 50 prosent stilling eller mer er stilt spørsmål i skjæringspunktet arbeidsliv, helse og livsstil.

Organisasjonspsykolog Jan Norman Bjørkmo i Stamina Census er ikke overrasket over at under halvparten av de spurte applauderer sine lederes håndteringer av endring.

Forskning viser at under 50 prosent av omstillingsprosesser når oppsatte mål. Årsaken er ofte at målbildet er for ambisiøst og at de menneskelige faktorene ved endringsprosessene er mer kompliserte, tar mer tid og krever mer av organisasjonen enn antatt, sier Bjørkmo. Hans erfaring er at mange organisasjoner ikke har god nok oversikt over hva endringene vil kreve av medarbeidere og ledere, og dermed kan komme skjevt ut fra hoppkanten.

Han understreker imidlertid at resultatene han viser til knytter seg til større omstillinger og restruktureringer, ikke mindre justeringer og tilpasninger som skjer kontinuerlig.

Mellomledernivået sitter ofte med nøkkelen til at man lykkes sier Bjørkmo. Han peker på to grunnleggende forhold.

  • Mellomledernivået som viktig signalgiver (og da premissgiver) til toppledelsen om hva som er realistisk å få til innenfor tiden til rådighet og da underforstått hvor problemer vil dukke opp (kultur, arbeidsstokkens bakgrunn og forutsetninger mv), men også at
  • mellomlederne sin egen utøvelse av ledelse i endringsprosessen er kritisk for om den lykkes. Da må de tro på at målbildet er realistisk for å kunne oversette denne til medarbeiderne på en måte som er «salgbar». Videre må man forvente at mange mellomledere ønsker bistand fra HR/ekstern konsulent, slik som opplæring i hva som er vanlige menneskelige reaksjonsmåter ved større endringer i arbeidslivet, hvordan vanskelige samtaler kan gjennomføres, hvordan ivareta seg selv i endringen osv.

hvordan opplever du at ledelsen håndterer endring og utvikling på din arbeidsplass?

  • Er det en risiko for at foreslåtte endringer vil kollidere med kulturen i virksomheten på enkelte områder, vil mellomlederen ofte være den første til å kunne identifisere dette. Å forsøke å hoppe bukk over eksisterende organisasjonskultur vil øke konfliktnivået og redusere tillit, mener Bjørkmo
  • Bjørkmo understreker videre betydningen av at mellomlederne tror på prosessen og forstår argumentene for endring. Det er svært uheldig med en usikker mellomleder som trekker seg tilbake fra sine medarbeidere. Mellomlederen har en sentral rolle som formidler av endringene og argumentene. I tillegg vil behovet for kontakt med lederen øke betydelig når medarbeiderne ser at endringen vil kunne påvirke dem selv, noe som øker utryggheten hos mange medarbeidere. En tilbaketrukket mellomleder vil bare øke denne usikkerheten og gi fritt spillerom for tvilsomme rykter og motstandens talsmenn.

Det står bedre til med medarbeidernes syn på ledelsens kompetanse knyttet til det å møte framtidige krav og muligheter. Et flertall (52 prosent) mener ledelsen i meget stor grad eller noen grad har kompetansen som skal til for å lede virksomheten inn i framtiden.

Dialog og uformell kontakt med nærmeste leder vil være ekstra viktig for å dempe usikkerheten og beholde tillitskapitalen som er så viktig ved større endringer.

Behovet for kontakt med lederen under omstilling setter store krav til mellomledere. Han eller hun må evne å formidle endringen, samtidig som betydningen av god relasjonsledelse er langt større enn vanlig.

-Jan Norman Bjørkmo

I mange tilfeller tenker medarbeiderne i en virksomhet at lederne vet langt mer enn det de faktisk vet om prosessene, og at de holder tilbake informasjon. I en slik situasjon er det viktig for medarbeiderne å ha en god dialog med nærmeste leder også på det uformelle plan, fordi dette bidrar til trygghet.

Bjørkmo understreker at uformell kontakt ikke må sammenblandes med privat kontakt. Det handler om at mellomlederen evner å se den enkelte medarbeider, og at vedkommende kommuniserer forutsigbart og troverdig på en slik måte at det minimerer utrygghet og øker medarbeiderens tro på egen mestring av endringen.

nyttnotatikon

Vil du lese rapporten?

Vi sender deg
Norsk Jobbhelserapport 2018!

Klikk her

Visste du at..?

Visste du at flertallet av endringsforsøk havarerer eller "underleverer"?

kompetanse-for-endringer

Vil du vite hvordan vi kan bistå i deres endringsarbeid?

Legg igjen dine detaljer og vi tar kontakt med deg helt uforpliktende for en prat om deres behov og ønsker.

kristindillesvh

Kristin Dille

Org. psykolog- Cand psychol.

416 51 936

Kristin er spesialist i organisasjonspsykologi. Hun er en engasjert og uredd konsulent med bred erfaring innen ledelse og organisasjons-utvikling. I Stamina Census benytter hun oppdatert forskning i sitt praktiske arbeid med å bistå virksomheter i å utvikle sunne og bærekraftige arbeidsmiljøer.

kristindillesvh

Kristin Dille

Org. psykolog- Cand psychol.

416 51 936

Kristin er spesialist i organisasjonspsykologi. Hun er en engasjert og uredd konsulent med bred erfaring innen ledelse og organisasjons-utvikling. I Stamina Census benytter hun oppdatert forskning i sitt praktiske arbeid med å bistå virksomheter i å utvikle sunne og bærekraftige arbeidsmiljøer.