Endringsuvilje: Hvordan dra skeptikerne inn i framtiden?

Gå til hovedinnhold Gå til navigasjon

Endringsuvilje: Hvordan dra skeptikerne inn i framtiden?

Under en av tre ser muligheter i endringer, viser årets Jobbhelserapport, og særlig digitalisering vekker framtidsfrykt. Da blir det ekstra viktig å forstå mekanismene bak. Endringer rokker nemlig ved vår identitet og trygghetsfølelse, sier forskningen.

Det norske arbeidslivet er i endring, og nær halvparten av oss tror at digitalisering vil føre til forandringer på jobb. Ikke alle er like glade for dette. Bare 29 prosent av norske arbeidstakere ser på endringer som en positiv mulighet, og faktisk opplever hele 14 prosent av oss framtidige endringer som en trussel. 

Eldre holder igjen

Ikke overraskende er den eldre garde mer skeptiske til endringer enn den yngre. Bare 25 prosent av arbeidstakere over 50 år er positive til endringer. 

Umiddelbart er det enkelt å tenke at yngre er mer endringsvillige enn eldre, at eldre ikke er nysgjerrige eller ikke vil lære seg noe nytt. Men dette stemmer ikke alltid med virkeligheten. Organisasjonspsykolog Ruth Eva Gagliardi fra Stamina Census råder ledere til å utforske hvorfor de ansatte er redde for endring og hva som egentlig ligger bak.

Det handler nemlig ofte ikke om alder, men om livsfaser, sier Gagliardi. Unge og eldre arbeidstakere er på forskjellige steder i livet. Er man etablert både privat og på jobb, kan man oppleve at man har mer å miste ved endringer enn om man er i ferd med å etablere seg.   

 

Hvem er vi når alt det trygge blir tatt bort? Endring truer identiteten vår

Noe mange ikke tenker over er at identitet på arbeidsplassen gir en arbeidstaker trygghet og stabilitet. Du vet hva rollen din er og hvilke arbeidsoppgaver du har. Men alt dette blir satt under press ved endringer. Dette kan oppleves både skremmende og ubehagelig, påpeker Gagliardi. 

Har du 15 års fartstid i en jobb har du gjerne opparbeidet deg en status og en identitet på arbeidsplassen din. Om du så tvinges ut i situasjoner hvor du føler deg inkompetent, kan du fort få en opplevelse av at man rokker ved jobbidentiteten din, sier Ruth Eva Gagliardi fra Stamina Census.

 

Suksessfaktor 1: Skap trygghet og gi rom for kompetansefall

Siden så mange finner store endringer skremmende, er det viktig å skape en jobbkultur hvor man underbygger tillit og trygghet, understreker Gagliardi. Man må gi rom for at kompetansen kan falle en kort periode når nye systemer og teknologi implementeres. Dette er et velkjent fenomen når man skal lære noe nytt. Men har man tålmodighet, vil allikevel belønningen være økt kompetanse.

Ansatte opplever ofte et fall i leveranse og kompetanse når nye systemer og teknologi implementeres.

Her kan mellomledere og andre mentorer utgjøre en viktig forskjell. De kan nemlig fungere som gode rollemodeller overfor de ansatte og vise vei, slik at det blir lettere å lære ny adferd og holdninger. -Men, advarer Gagliardi, det forutsetter at mellomlederen selv ser verdien i endring. Hvis mellomlederen forstår behovet for endringene og føler at de vil være positive for medarbeiderne, vil det være enklere å kommunisere fordelene ved endringene på en troverdig måte.

 

Suksessfaktor 2: Motiver de ansatte ved å få fram fordelene ved endring

Om endringene oppleves som positive eller ikke, avhenger mye av lederens autentisitet. Ledere som klarer å kommunisere hvorfor man må endre noe og hva fordelene med endringene er, vil lettere få med seg de ansatte på reisen. 

Her er det enkel motivasjonspsykologi som spiller inn. Ser man flere fordeler med en endring enn fordeler ved å fortsette som før, gir dette motivasjon for å lære seg noe nytt eller gjøre ting på en annen måte, sier Gagliardi og påpeker at det er mye mer effektivt å forstå hva som motiverer de ansatte og årsakene til dette, enn å forsøke å få dem til å endre adferd gjennom strenge instrukser eller belønning.

 

Når arbeidsplassen er truet

Ifølge jobbhelseundersøkelsen er det også en stor andel arbeidstakere som forventer at egen jobbhverdag vil påvirkes av nedbemanninger eller innskrenkninger. På arbeidsplasser der en vesentlig del av arbeidstokken forventer slike endringer blir det fort mye støy.

Arbeidstakere som er engstelige for å miste sikkerhetsnettet sitt i form av jobb og en trygg hverdag, vil kjempe med nebb og klør, for å si det enkelt, sier Gagliardi.

 

Det er slitsomt for de aller fleste å leve med utrygghet over tid og at mange blir en mindre god versjon av seg selv enn de kunne vært i slike situasjoner. Enkelte medarbeidere kan ha en arbeidshverdag der de skal samarbeide i team samtidig som de konkurrerer om en framtidig arbeidsplass. 

I situasjoner der virksomheter står overfor nedbemanninger blir det viktig å støtte de ansatte med for eksempel karriereveiledning og jobbsøkertiltak. En medarbeider med tro på egne muligheter og evner, vil være tryggere og mer tilbøyelig til å fokusere på neste fase framfor å bruke energi på kjempe mot noe som ikke lar seg endre. 

 

Husk de som blir igjen

Det er like viktig for bedriften å ivareta og engasjere de som blir igjen.  Forskning viser at medarbeidere opplever blandede følelser igjennom endringsprosesser, både positive og negative. Om ting tar lengre tid enn forventet, kan både kynisme og frustrasjon ta stor plass mot slutten.  Medarbeiderne kan føle på dårlig samvittighet, på det å ha mistet gode kollegaer og på utrygghet for framtiden.

Organisasjonen bør legge inn ressurser for å svare på bedriftskritiske spørsmål medarbeiderne har:

  • Hvem jobber jeg med nå? (tenk tydelig struktur, jobber og teambuilding)
  • Hva jobber vi med/mot?  (tenk mandat og tydelig strategi og målsetting ved alle ledd i organisasjonen).     

 

Faktorer som påvirker grad av endringsvillighet

  • Individuelle forskjeller: Predisposisjon for endring vs åpenhet for endring
  • Bekymringer – verdien av endring. Hvordan påvirker endringen medarbeiderens rolle, status, jobbsikkerhet
  • I hvilken grad endringen er forenlig med medarbeiderens verdier og normer
  • Kompetanse
  • Kommunikasjon – Opplevd kvalitet på endringskommunikasjonen
  • Grad av forståelse for endringsbehovet
  • Ledelsens
  • Deltagelse
  • Ledelse: Tillit og troverdighet, lederstil

 

Erwin, Garman 2010, Resistance to organizational change linking research and practice             

ruth-e-gagliardi_1

Ruth Eva Gagliardi

Avdelingsleder

465 03 487

Stamina Census, Masters of Organisational Psychology

hoste

Hvorfor er vi så syke?

Norsk Jobbhelserapport 2019 er ute nå. Vi har igjen spurt 2500 arbeidstakere om spørsmål knyttet til jobb og helse. Denne gangen har vi sett nærmere på sykefravær - og hva vi kan gjøre med det.

Vi sender rapporten til deg - gratis.

Klikk her

motvillige-ansatte

Motvillige ansatte?

Les mer om hvordan du kan skape gode omstillingsprosesser i artikkelen:

En ny begynnelse- få de ansatte med deg.

omstilling

trenger du endringshjelp?

Ikke la endringene gå på bekostning av arbeidsmiljøet. Våre organisasjonspsykologer og eksperter har lang erfaring med vellykkede endringsprosesser.

Les mer om hva vi kan tilby her>>>.

nyttnotatikon

Vil du lese rapporten?

Vi sender deg
Norsk Jobbhelserapport 2018!

Klikk her

nyttnotatikon

Vil du lese rapporten?

Vi sender deg
Norsk Jobbhelserapport 2018!

Klikk her

rydning

Haakon Rydning

Klinisk Psykolog

46443716

Haakon er klinisk psykolog spesialisert i familiepsykologi. Han jobber som gruppeleder for psykososialt team ved Stamina Helses største avdeling på Ullevål i Oslo. Haakon er en etterspurt foredragsholder som også bistår familier, enkeltindivider og par med problemløsning gjennom samtaler.

jann_id_svh

Jan Norman Bjørkmo

Org. psykolog- Cand psychol.

916 03 876

Jan Norman har samlet erfaring fra en rekke områder knyttet til norsk arbeidsliv gjennom de siste 20 årene. Han har blant annet vært nasjonal prosjektleder for Arbeidstilsynets hovedprosjekt innen psykososialt arbeidsmiljø og han har praktisert som arbeidspsykolog. I Stamina Census jobber Jan Norman som organisasjonspsykolog med hovedfokus på kartlegging og utvikling av arbeidsmiljø, konflikthåndtering og omstilling.